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执行:如何完成任务的学问(珍藏版)电子书

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作       者:(美)拉里·博西迪(LarryBossidy),(美)拉姆·查兰(RamCharan),(美)查尔斯·伯克(CharlesBurck)

出  版  社:机械工业出版社

出版时间:2016-08-01

字       数:15.4万

所属分类: 经管/励志 > 管理 > 管理学

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企业的“执行”体系建设包括三个层次,即企业层次、部门层次和个人层次,本书重点讨论的是企业层次,也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设,个人层次的执行则是指高效能员工建设。本书通过对大量著名企业的成功与失败的研究,提出了企业执行体系建设的系统架构,具有科学性、系统性和实用性的特点,其要点包括“执行”之所以关键,在于“执行是目标与结果之间的桥梁”,是战略实施中不可或缺的一环,是各级领导者的主要工作,是企业文化的灵魂。执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 过去十年,执行可能是中国*常用的管理词汇之一,无论是企业家、经理人员,还是政府官员、社会组织领导人,谈到战略规划和任务的实施,一定要再三强调执行。执行为何如此重要?什么是执行?究竟如何做才能造高效的执行体系呢?本书将给读者做出详尽解答。企业的“执行”体系建设包括三个层次,即企业层次、部门层次和个人层次,本书重讨论的是企业层次,也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设,个人层次的执行则是指高效能员工建设。本书通过对大量著名企业成功与失败的研究,提出了企业执行体系建设的系统架构,具有科学性、系统性和实用性的特,其要包括:“执行”之所以关键,在于执行是目标与结果之间的桥梁,是战略实施中不可或缺的一环,是各级领导者的主要工作,是企业文化的灵魂。执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
【推荐语】
改变了管理者运营企业方式的全球畅销书执行是目标与结果之间的桥梁,是战略实施中不可或缺的一环,是各级领导者的主要工作,是企业文化的灵魂
执行的定义执行是目标与结果之间的桥梁。公司没有实现预定目标的主要原因。公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标实际能力之间的差距。不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;一门将战略与实际、人员与流程相结合,以实现预定目标的学问。公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分。一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问。将商业的三个主要流程(人员、战略和运营计划)结合起来的一种途径。作者在《执行》一书中所总结的成功法则。

【作者】
作者拉里·博西迪(Larry Bossidy)霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO,是全球最受尊敬的CEO之一,他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里·博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球最受尊敬的企业之一,拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。
拉姆·查兰(Ram Charan)全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中,他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务,其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧:他能在飞速变化的市场环境下,透过企业的复杂表面,直指问题的核心,还能针对核心问题,提出精妙的解决方案,不仅切中要害,还切实可行,即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
译者徐中,领导力学者、创业教练,学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁,清华大学经管学院管理学博士、MBA,领越 ? 领导力高级认证导师(Certified Master),兼任清华MBA领导力发课程导师(2011~2016年),清华经管学院领导力研究中心研究员,中国银行业协会特聘专家,北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。作者简介
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执行的定义

中文版序

作者简介

专文推介一

专文推介二

专文推介三

导言

第一部分 为什么需要执行

第1章 执行是目标与结果之间的桥梁

强调执行的时代已经来临

为什么会出现执行不力

第2章 执行成功与失败的案例

CEO乔的烦恼

施乐公司的执行不力

朗讯的执行失控

EDS的执行成功

第二部分 执行的三大基石

第3章 基石一:领导者的七项基本行为

全面深入了解企业和员工

实事求是

设定明确的目标并排出优先顺序

持续跟进,直至达成目标

赏罚分明,重奖业绩优秀人员

通过教练辅导提高下属能力

了解自己,展现出勇敢、决断、务实的性格

第4章 基石二:建立文化变革的框架

行动导向的文化

奖励与业绩挂钩

执行的软件部分:良好的互动沟通机制

积极、坦诚和开放的对话

领导者以身作则,率先垂范

第5章 基石三:领导者的关键任务——知人善任

企业不能知人善任的原因

企业究竟需要什么样的人才

如何做到知人善任

人员评估应基于事实而非臆想

第三部分 执行的三个核心流程

第6章 人员选育流程:在战略和运营之间建立联系

基石一:将人员与公司战略和运营分别结合起来

基石二:通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队

霍尼韦尔的人才评估

基石三:对表现不佳的人做出处理决定

基石四:将人力资源管理与企业绩效结合起来

坦诚的对话至关重要

第7章 战略制定流程:将人员与运营结合起来

战略实施方式的重要性

完整战略规划的结构

制订战略计划

制订战略计划中的注意事项

第8章 如何进行战略评估

提出合理的问题

持续跟进,直至达成目标

第9章 运营实施流程:在战略和人员之间建立联系

如何三天内制定一份预算报告

各项业务同步协调至关重要

合理的假设:设定基于现实的、可实现的目标

制订运营实施计划

权衡取舍的艺术

运营实施流程产生的主要成果

评估会议后的持续跟进和随机应变

让业绩目标落到实处

结语 致新领导的信

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